Economía

Por Donella Meadows

El “primer mandamiento” en Economía es: Crece. Crece para siempre. Las compañías deben hacerse más grandes. Las economías nacionales necesitan incrementarse en un cierto porcentaje cada año. Las personas deberían querer más, hacer más, ganar más, gastar más…siempre más.

El “primer mandamiento” de la Tierra es: Lo suficiente. Sólo lo justo y no más. Sólo el suelo justo. Sólo el agua justa. Sólo la luz del sol justa. Todo lo nacido de la Tierra crece hasta su tamaño apropiado y luego se detiene. El planeta no se hace “más grande”, se hace “mejor”. Sus creaturas aprenden, maduran, se diversifican, evolucionan, crean belleza, novedad y complejidad sorprendentes, pero viven dentro de límites absolutos.

La Economía dice: Compite. Sólo oponiéndote contra un adversario digno podrás desempeñarte eficientemente. La recompensa a una competencia exitosa será el crecimiento. Te “devorarás” a tus oponentes, uno a uno, y al hacerlo ganarás los recursos para seguir haciéndolo.

La Tierra dice: Compite, sí, pero mantén tu competencia dentro de ciertos límites. No aniquiles. Toma sólo lo que necesitas. Deja a tu competidor lo suficiente para vivir. Cuando sea posible, no compitas, coopera. “Polinicence” entre sí, creen un escudo entre sí, construyan estructuras firmes que permitan a las especies más pequeñas asomarse a la luz. Pásense los nutrientes, compartan el territorio. Ciertos tipos de excelencia surgen de la competencia; otros surgen de la cooperación. No están en guerra, están en comunidad.

La Economía dice: agótalo rápidamente. No te preocupes en reparalo; cuanto más pronto algo se desgasta, más pronto comprarás otro. Esto hace que el producto bruto interno se mueva. Tira las cosas cuando te canses de ellas. Arrójalas a un lugar donde sean inútiles. Toma materiales y energía para hacer más. Tala los bosques cada 30 años. Saca el petróleo del suelo y quémalo ahora. Genera empleos para que la gente gane dinero, así pueden comprar más y más cosas y luego descartarlas.

La Tierra dice: ¿Cuál es el apuro? Tómate tu tiempo construyendo suelos, bosques, arrecifes de coral, montañas. Tómate cientos ó miles de años. Cuando algo quede fuera de uso, no lo descartes, conviértelo en comida o en alguna otra cosa. Si toma cientos de años hacer crecer un bosque o millones de años comprimir petróleo, quizás esa sea la velocidad a cual deberían ser usados.

La Economía descuenta el futuro. Dentro de 10 años, $2 valdrán $1. Podrás invertir ese dólar al 7 por ciento y duplicarlo en 10 años. Entonces un recurso, dentro de 10 años valdrá la mitad de lo que vale hoy. Tómalo ahora. Conviértelo en dólares.

La Tierra dice: Tonterías… Esos dólares invertidos crecerán en valor sólo si lo que se compra crece en valor también. La Tierra y sus tesoros no se duplicarán en 10 años. ¿En que gastarás tus dólares duplicados si hay menos tierras, aguas más sucias, menos criaturas, menos belleza? La regla de la Tierra es: Dáselo al Futuro. Acumula una fracción de pulgada de la capa superficial del suelo cada año. Da todo de ti para nutrir a los jóvenes. Nunca tomes más en tu generación que lo que des a la generación siguiente.

La regla económica es: Haz lo que sea que tenga sentido en términos monetarios.

La Tierra dice: el Dinero mide nada más que el poder relativo de algunos seres humanos sobre otros seres humanos, y ese poder es insignificante comparado con el poder del clima, los océanos, las incontables multitudes de organismos unicelulares que crearon la atmósfera, que reciclan los residuos y que han perdurado por 3 billones de años. El hecho que la economía, que ha perdurado tal vez 200 años, le de valor cero a estas cosas sólo significa que la economía no sabe nada acerca del valor o acerca de durar.

La Economía dice: Preocúpate, lucha, estate insatisfecho. La condición permanente de la humanidad es la escasez. La única salida a la escasez es acumular y acumular y esto significa, desgraciadamente, que otros tendrán menos. Muy malo, pero no hay más alternativas.

La Tierra dice: Alégrate! Tú has nacido en un mundo de abundancia autosuficiente y de increíble belleza. Siéntelo, pruébalo, siéntete sorprendido por él. Si detienes tu lucha y levantas tu vista suficientemente lejos para ver las maravillas de la Tierra, para jugar y bailar con las glorias que hay alrededor tuyo, descubrirás lo que realmente necesitas. No es mucho. Es suficiente. En tanto y en cuanto puedas controlar tus números, habrá suficiente para todos y por más tiempo del que puedas imaginar.

No tenemos que elegir que leyes, las de la Economía ó las de la Tierra, finalmente prevalecerán. Podemos elegir bajo cuales podemos vivir cada uno de nosotros, y hacer que las leyes económicas sean consistentes con las leyes planetarias o tratar de averiguar que sucede si no lo hacemos.

Autor: Donella Meadows . Este es su último artículo

Fuente: Martín Mendez Blog

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Muestra al directivo un camino para sobrepasar los límites binarios del “o esto o aquello”

Integrar en lugar de dividir o elegir es la propuesta del profesor de management estratégico de la Rotman School of Management, Roger Martin, para dirigir una empresa ante un problema o ante una disyuntiva estratégica. En los últimos cinco años, Martin ha conversado con más de cincuenta líderes empresariales que han conseguido dirigir con éxito sus empresas, encontrando algo que les unía: su maestría para casar dos ideas contrarias y sintetizarlas para dar algo mejor. A esto lo define como “Pensamiento Integrador”, una capacidad que muestra al directivo un camino para sobrepasar los límites binarios del “o esto o aquello”

Según Roger Martin, el Pensamiento Integrador es una nueva forma de llevar el timón de una empresa, sobre todo cuando ésta está en una situación delicada, en una disyuntiva o ante un problema serio. En un libro de reciente aparición, titulado “The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking”, defiende que en el contexto empresarial hay maneras de integrar las ventajas de una solución sin renunciar a las ventajas derivadas de otra solución alternativa.

Roger Martin tiene una dilatada carrera. Durante los últimos quince años ha estudiado las trayectorias de líderes empresariales que han tenido la habilidad de alcanzar el éxito. Este trabajo se ha intensificado en el último lustro, periodo en el que ha entrevistado a más de 50 directivos. Según recoge en un artículo publicado por la Universidad de Toronto, uno de los rasgos en común que ha detectado en estos líderes es su predisposición y su capacidad para unir dos ideas diametralmente opuestas en sus cabezas para después, sin temer o decidirse por una de las dos, producir una síntesis superior a cualquiera de aquellas dos ideas irreconciliables.

Esta capacidad de enlazar dos ideas opuestas mediante una tensión tan fructífera, le recuerda a Martin la manera en que el ser humano ha sido capaz de manejar sus manos con tanta destreza. Este manejo ha sido posible gracias a lo que se denomina “pulgar oponible”, o sea, la tensión que se crea por la oposición entre el pulgar y el resto de los dedos. Es lo que distingue nuestras manos de las del resto de los animales (con excepción de los simios). Esto nos facilita que agarremos las cosas, o que hayamos sido capaces de escribir o de pintar.

Si no hubiéramos explorado las posibilidades que nos proporciona esta oposición, el ser humano no hubiera podido desarrollar algunas de sus capacidades más espectaculares, tanto a nivel físico como cognitivo. Para Martin, el ser humano ha nacido con una mente “oponible”, y se muestra convencido de que, usándola, es posible resolver problemas que aparentemente se resisten a cualquier solución.

Clave en el mundo actual

El mundo de los negocios está repleto de encrucijadas, de elementos binarios. Podemos mantener los costes bajos o invertir cantidades de dinero en nuevas tiendas o servicios; podemos servir a los accionistas o servir a los clientes… ¿Pero qué pasa si podemos contentar a accionistas y a clientes sin sacrificar las necesidades y los intereses de ninguna de las dos partes? ¿Qué ocurre si encontramos una manera de mantener el crecimiento de una empresa sin tener que dañar el medio ambiente más de lo debido? El Pensamiento Integrador, sostiene Martin, nos permite movernos con soltura entre dos aguas.

El Pensamiento Integrador permitió, por ejemplo, a Isadore Sharp crear la cadena de hoteles más exitosa y más grande del mundo: Four Seasons Hotels and Resorts. Durante un tiempo, esta empresa compaginó los dos tipos de modelos de hoteles que son dominantes en la industria hostelera mundial. Por un lado, está el pequeño hotel de 125 habitaciones en el que el huésped se puede sentir como en casa, y por otro el gran hotel de convenciones que ofrece a sus clientes todo tipo de distracciones. Evidentemente, los dos conceptos parecen irreconciliables: uno no proporciona todo tipo de distracciones, y el otro, con más de 1.000 habitaciones, no da “calor de hogar”.

Todos en esta industria se han visto siempre en la disyuntiva de tener que elegir un modelo u otro. Isadora se sentía atraído por ambos, por lo que en lugar de decantarse usó su Pensamiento Integrador y creó un nuevo modelo: un hotel con la intimidad de uno pequeño, pero con las distracciones de uno grande.

La paradoja del precio

El presidente ejecutivo de Procter & Gamble, A.G. Lafley , también tuvo que usar su Pensamiento Integrador en el año 2000, cuando este gigante estaba luchando para mantenerse al flote.

Procter & Gamble es una de las mayores multinacionales del mundo en la actualidad. Con presencia en más de 160 países, produce y distribuye firmas tan conocidas como Gillette, Pringles, Duracell, Ariel, Tampax… y así hasta más de 300 marcas de consumibles diarios. En el año 2000, sin embargo, se estancó y siete de sus marcas más exitosas estaban perdiendo cuota de mercado a marchas forzadas. Además, y pese a que estaba invirtiendo sin parar en investigación y desarrollo, no sacaba productos novedosos al mercado. Esta contradicción le hizo perder el contacto con el consumidor.

El cruce de caminos estaba planteado. Evidentemente los costes de la compañía estaban disparados. Por otro lado, si quería competir, tendría que bajar sus precios, para lo que, inevitablemente, debería recortar costes. Esta solución parecía irreconciliable con la política de invertir en innovación, lo que le había permitido hasta entonces diferenciarse de sus competidores.

Lo más sencillo, dice Martin, hubiera sido optar entra estas dos opciones: reducir costes e iniciar una agresiva guerra de precios o seguir invirtiendo con fuerza en innovar para que sus marcas fueran fácilmente distinguibles.

¿Qué hizo Lafley? Pues elegir ambas opciones y ninguna al mismo tiempo. Llegó a la conclusión de que, efectivamente, P&G tenía que reducir costes y ser más competitiva con sus precios; pero también pensó que habría que poner el acento en la innovación para que sus marcas fueran claramente superiores a las de la competencia.

En los años posteriores, Lafley eliminó “capas” de directivos, redujo el tamaño de unidades funcionales, promocionó a directivos jóvenes, puso su punto de mira en su capacidad para fabricar y se centró en generar “cash” y recortar costes.

Al mismo tiempo, no se cansó de comunicar su pasión por los clientes más exclusivos y por darles los mejores productos. Por primera vez en su historia, P&G puso mucho énfasis en el diseño para dar respuesta a esta “pasión” y creó nuevas marcas para cubrir las necesidades de este perfil de consumidores. Así que, por un lado estaba vendiendo jabones y detergentes a un precio un competitivo y con una política de descuentos, pero por otro introdujo productos premium más caros. Los resultados de pensar en términos de “y”, en lugar de en términos de “o” dieron sus resultados: Laftley ha conducido a P&G a un crecimiento consistente y constante.

Martin va poniendo en su libro más ejemplos como estos, en los que la integración muestra una salida. Para él, esta capacidad es clave en el mundo actual. En esta época de sobre información, en la que cada nuevo bit complica más todavía el complejo mapa de nuestra realidad, el pensamiento integrador es fundamental si queremos encontrar nuestro camino entre todas las encrucijadas que están ante nuestros ojos.

Autor: Raúl Morales

Fuente: Tendencias 21

Tags: casos, liderazgo, management, pensamiento, roger martin

Por Alfonso Vázquez

Casi por sorpresa, deslizándose por el estío, el espectro que todos veíamos vagar por el espacio, la gran crisis, la mayor desde hace decenas de años –si excluimos las guerras mundiales- se ha corporeizado. Y nosotros, pobres mortales que estábamos trabajando denodadamente el espíritu de la innovación, nos vemos abocados a una situación “ajena”, extrema, que pone en cuestión lo que estábamos diciendo y haciendo.

Como he venido sosteniendo reiteradamente, la enorme mayoría de los enfoques y herramientas pretendidamente “innovadoras” ignoraban púdicamente la naturaleza de la lógica del sistema imperante (la lógica capitalista, al fin y al cabo) y trataban melifluamente de adaptar sus posiciones a lo “políticamente correcto”, a aquello que pareciera aceptable por los bienpensantes, cuando no eran simplemente una forma de hacer negocio siguiendo la estela que imponía el pensamiento dominante. El resultado ya está a la vista.

Hemos vivido otras crisis cíclicas, la de los setenta (ruptura del dominio colonial), la de los ochenta (adaptación estructural y tecnológica) y la de los noventa (reestructuración ante los procesos de globalización), pero podemos preguntarnos: ¿Qué es esta crisis? Porque no es una crisis cíclica, en el sentido clásico del término, sino que, como ya han hecho notar destacados analistas, se “parece” más a la del 29; es decir, al derrumbe de un modelo de desarrollo capitalista cuyas bases eran de barro. En el 29 estuvo Keynes; ¿hoy?

En realidad, la crisis del 29 se prolonga durante toda la década de los treinta, con medidas de los gobiernos –peligrosamente parecidas a las que hoy, a toda prisa, se adoptan- que no hacen más que agravarla; por decirlo con un sarcasmo macabro, su “salida” fue la II Guerra Mundial, que destruyó capacidad instalada, seres humanos –disminuyendo el paro- y todo tipo de estructuras, creando así las condiciones para una elevada demanda de reconstruir lo destruido; y como lo destruido había sido de tanta magnitud, no vuelve a producirse ninguna crisis hasta los años setenta (la crisis del petróleo).

Al igual que la crisis del 29, la actual es una crisis del modelo de acumulación capitalista, no una crisis de demanda y oferta descompensadas. Durante veinte años, coincidiendo con el desplome del sistema soviético, nos han dado para vivir la alegría orgiástica del sistema capitalista triunfante, con su siniestra equiparación de mercado “perfecto” (aunque todos los poderes lo hacían implacablemente imperfecto), bienestar material (para quienes estaban bajo el paraguas, -y, desde luego, no para todos- de las economías desarrolladas) y… ¡democracia y libertad! Disentir de este evidente absurdo era considerado una “desviación” que debía tener una sanción, si no penal, sí civil. Así se han acallado voces, se ha reducido a la marginación a los críticos reales del sistema, se han abierto tribunas públicas para sus apologistas, y, lo que es más grave si cabe, se ha vaciado cualquier alternativa de la otrora denominada “izquierda”. El sistema vaga sin referentes ni contrastes…

La crisis del 29 se produce por la contraposición entre la acumulación que practica el capital frente a las rentas del trabajo, insuficientes para mantener la demanda, y, como consecuencia –como un tímido adelanto de lo que ocurre hoy-, las maniobras especulativas en Bolsa para mantener el ritmo de incremento de valor financiero. Esta crisis fundamenta la confrontación entre capital y trabajo. Sin embargo, la crisis actual, que se viene gestando desde hace varios años, no se basa en la mencionada confrontación, sino en otra cuya salida es enormemente más compleja: la escisión entre “economía real” y “economía financiera”, pero con la brutal subsunción de la primera en la segunda. De forma que la llamada esfera financiera opera con su propia lógica, ajena, más allá del corto plazo, a la economía real, con un único objetivo: Revalorizarse sin cesar, acumular sin límites.

Concluida la subsunción real de la sociedad en el Capital, dominado el planeta, colonizados los cuerpos del deseo (“sea sano, sea atractivo, demuestre su estatus, conquiste a quien quiera con este perfume, esté a la moda, sea feliz, sea libre, y, de vez en cuando, busque su paz interior con los libros de autoayuda para no ver lo que ocurre a su alrededor…”), condenados a la pobreza dos tercios de la Humanidad –a no consumir, desde la lógica del capital, y, por tanto, a no producir nada de valor “monetario”, ni siquiera subjetividades más allá de las acciones de las ONG’s-, el sistema busca –como en el 29, no nos engañemos- fuentes de revalorización de sus activos financieros que, ya inevitablemente, pasan abiertamente a la especulación más feroz y, sin ambages, al fraude masivo “consentido” –no hay ninguna dificultad en añadir a ello, aunque suene “políticamente incorrecto”, las prácticas mafiosas (que, no lo olvidemos, en gran medida trafican con cuerpos y subjetividades) que mueven un porcentaje ciertamente llamativo del PIB mundial -. El capital, en su ansia de acumulación sin fin, ha tenido que reducir todo a la medida (en términos monetarios): los cuerpos, las subjetividades, los deseos, el amor, la ilusión, el arte, la enfermedad, la desesperación, ¡incluso la pobreza! Sólo así puede calcularse su “valor de cambio”, destruyendo, por “obsoleto”, cualquier “valor de uso” ajeno a su lógica. “Valemos” el valor monetario que poseemos o generamos, nada más.

De esta forma se activa un antagonismo latente, aunque púdicamente oculto todavía; así como en el 29 el antagonismo se establecía entre patronos y obreros, el antagonismo hoy se establece entre la economía real, la generadora de valor y de riqueza, y la economía financiera/especulativa, que la engulle en sus movimientos especulativos. O, dicho de otra forma, entre la sociedad real y la sociedad virtual del Capital. Como estamos vivenciando en Euskadi, con una sólida base de economía real, el impacto de la crisis está todavía atemperado –aunque nos alcanzará, por supuesto-, evidenciando que no son nuestras malas prácticas las que la han producido, sino un vendaval externo, al modo de un fenómeno de la naturaleza, pero que no es natural…

Y no nos equivoquemos: también la idea de innovación ha venido sistemáticamente referida a esta lógica, a su reducción inmediata a la medida (en el corto plazo), incluso al absurdo ejercicio de anticipación de sus resultados. La innovación, promovida en el ámbito de la economía real, ha sido mediada y controlada por la esfera financiera de antemano. Hoy ya tenemos el desastre servido: No sólo no hemos innovado como esperábamos –ni de lejos- sino que el Gran Hermano que controlaba todo entra en bancarrota… Pero, ¿no era lo que, si no hubiéramos sido tan miopes y obedientes, debíamos esperar? ¿O debemos esperar a que, con el dinero de todos, se salve la situación de los amos especuladores y a que la historia se repita con tintes cada vez más graves?

En Euskadi estamos inmersos en numerosos debates sobre cómo convertirnos en una región europea puntera en innovación; creo sinceramente que tenemos que repensar de raíz las bases en las que estamos sustentando este esforzado intento. El escenario ha hecho explosión, y ahora nos toca construir desde nuevas premisas, desde nuevos enfoques, desde nuevos conceptos, desde una idea distinta de sociedad. Porque ya los viejos Estados-nación tienen poco que decir en este terreno –los construyó la misma lógica que ahora los reduce a su papel de comparsas impotentes de la Historia-, tenemos que recurrir a la vitalidad de la sociedad real, a sus ilusiones y deseos, para construir escenarios de generación de riqueza no limitados a la lógica monetaria y a la esclavitud que esta impone en beneficio de esos pocos “lejanos y desconocidos”. Como dije en algún artículo hace algún tiempo, innovar hoy es innovar el concepto de innovación. Y creo que, barridas las ficciones que nos han hecho ocultar lo que ocurría, interesada o ingenuamente, nos toca mirar de cara a la dura realidad y preguntarnos: ¿Ahora qué tenemos que hacer?

En el último libro que acabo de publicar (“Estrategias de la imaginación” GRANICA, 2008) trato ya estos temas, aunque aún no conocía la “explosión” del sistema, y aventuro algunas formas de tránsito para navegar la crisis. Concluyo, pues, con unos párrafos del Prólogo que Lorenzo Cachón hace al mismo.

“En ‘El nuevo espíritu del capitalismo’, Boltanski y Chiapello (1999) señalan la necesidad de un espíritu para el capitalismo, sumando la perspectiva de Weber (razones individuales) con la de Hirschman (razones de bien común) y articulándola en torno al concepto de “justificación”. El espíritu del capitalismo serían representaciones y justificaciones compartidas que legitiman los modos de acción adecuados al principio de justicia dominante.

De esta manera los autores quieren superar la oposición entre los que no ven en la sociedad sino relaciones de fuerza (Bourdieu) y los contractualistas (Ricoeur) que ponen el acento en el debate democrático de las condiciones de la justicia. Sobre el espíritu del capitalismo actúa fundamentalmente la crítica que se apoya, necesariamente, en cuatro posibles “fuentes de indignación” frente al capitalismo: a) inautenticidad; b) opresión de la autonomía y la creatividad; c) miseria y desigualdades; y d) oportunismo y egoísmo. Boltanski y Chiapello distinguen dos tipos de críticas: la “crítica artista” y la “crítica social”. Pero mientras la primera se alimenta básicamente de las dos primeras fuentes de indignación, la segunda lo hace de las dos últimas. En la parte final de El nuevo espíritu del capitalismo, Boltanski y Chiapello adoptan un tono propositivo y abordan el “despertar de la crítica social” y las indefiniciones de la crítica artista aportando elementos que deberían permitir la refundación de ambas si quieren seguir cumpliendo un papel influyente en el nuevo (espíritu del) capitalismo.

‘Estrategias de la imaginación’ se mueve entre una síntesis de la crítica artista y la crítica social pero, sobre todo, muestra el cambio de las bases sociales sobre las que se han construido los sistemas de trabajo y la lógica de las organizaciones (empresas y otras) en el mundo capitalista: las bases del poder y de la propiedad; en ese sentido está más cerca de Castells que de Boltanski y Chiapello, pero como se mueve en el campo de las críticas (artista y social) podríamos plantearnos si el texto de Alfonso Vázquez (y las aportaciones de algunos autores que cita) no nos están mostrando los primeros pasos del camino que conduce a una nueva “ciudad” (cité), más allá de la “ciudad por proyectos” de que hablan Boltanski y Chiapello, una especie de “ciudad del conocimiento”, cité en la que necesitaremos representaciones y justificaciones compartidas que legitimen los modos de acción adecuados a un nuevo principio de justicia.”

Autor: Alfonso Vázquez

Fuente: Foro Ítaca

Tags: alfonso vazquez, Crisis, economía, innovación

Entrevista a Tom Kelley, Director General de IDEO y experto en innovación empresarial

“Una de las claves para extender la innovación es dividirla en partes manejables. Los ingredientes individuales en la receta de la innovación no son tan complejos”. “La mayoría de las empresas quieren innovar, pero se distraen con otros desafíos”. “La innovación es una capacidad que se puede adquirir, cultivar y difundir en una organización”

Algo debe saber Tom Kelley sobre innovar, después de más de 30 años trabajando en varios miles de programas de innovación. Desde la consultora que él mismo fundó en Sillicon Valley, IDEO, ha dedicado toda una vida a ayudar a otras empresas a aumentar su competitividad haciendo sus productos más innovadores. Como es lógico, para él la fórmula del éxito se basa principalmente en la innovación, y por eso aconseja a las compañías que la aborden cuanto antes “si no quieren verse abocadas a ser relegadas en el mercado”. Porque, en su opinión, “innovar, considerando el largo plazo, tiene su urgencia implícita”. Para animarles en este cometido, Kelley asegura que “los ingredientes individuales en la receta de la innovación no son tan complejos” y que muchas innovaciones son simplicidad: “A veces, cuando hablamos de innovación, menos es más”.

En España Ideo no es muy conocida. ¿Podría explicar en qué consiste su actividad?

IDEO es una consultora de diseño e innovación que fundamos mi hermano y yo hace treinta años en Silicon Valley, y que ha crecido hasta convertirse en un proveedor global de soluciones de diseño centradas en las personas. Con oficinas en todo el mundo, incluyendo dos en Europa, IDEO utiliza un enfoque denominado design thinking para ayudar a sus clientes a innovar en productos, servicios, entornos y experiencias digitales. También trabajamos con todo tipo de organizaciones para construir o renovar sus culturas de innovación. Aunque puede que mucha gente en España no conozca IDEO, frecuentemente se incluye entre las compañías más innovadoras del mundo.

De Ideo han surgido cientos de ideas que se han plasmado en productos. ¿Podría indicarnos alguna de la que esté especialmente orgulloso?

Hemos trabajado en varios miles de programas de innovación, así que hay muchos productos candidatos. Sin duda, uno de mis favoritos es el Heartstream Defibrillator, un dispositivo del tamaño de un ordenador portátil que proporciona una descarga que puede restablecer el ritmo cardíaco ante una parada del corazón. Trabajando junto al cliente, creamos una interfaz muy sencilla para el desfibrilador, que puede ser entendida y utilizada por usuarios como azafatas de vuelo y, en general, personas sin formación médica formal previa. La combinación entre un diseño simple y tecnología avanzada ha ayudado a que el desfibrilador haya salvado cientos de vidas. La tecnología de ese producto pertenece ahora a Philips Electronics, y se pueden encontrar “descendientes” por todo el mundo.

Y en el ámbito de la innovación social, ¿cuál destacaría?

Recientemente hemos trabajado en programas de innovación social para aplicar nuestras habilidades de design thinking a diversos aspectos globales. Un buen ejemplo de nuestro trabajo de innovación social son las herramientas Human Centered Design (HCD) que IDEO ha creado con la Fundación Gates para mejorar la calidad de vida de comunidades en África, Asia y Latinoamérica. IDEO ofrece gratis su HCD a ONG’s que intentan entender las necesidades humanas bajo nuevos parámetros, y encontrar soluciones innovadoras para cubrirlas mediante la provisión de soluciones financieramente sostenibles. Partiendo del proceso que funcionó para compañías multinacionales, IDEO adaptó esas herramientas centradas en las personas para ONG’s y organizaciones sociales que trabajan en países en desarrollo. En la actualidad, estas herramientas HCD ya han sido objeto de más de 30.000 descargas y su uso se ha extendido ampliamente en organizaciones sin ánimo de lucro.

¿Qué requisitos debe cumplir una persona que aspire a trabajar en Ideo?

IDEO da una gran importancia al talento y a la contratación, porque creemos que la calidad y la pasión de las personas que componen un equipo influyen enormemente en el éxito de cualquier actividad creativa. Cuando me uní a la empresa hace ya unos treinta años, contratábamos principalmente ingenieros y teníamos muy claro lo que estábamos buscando. Ahora que IDEO tiene un grupo de innovadores mucho más diverso, buscamos talentos y habilidades diferentes para cada rol. Pero una característica común a todos es lo que llamamos T Shaped People (personas con forma de T). Es decir, buscamos gente brillante que tenga grandes conocimientos en al menos un campo (la parte vertical de la T), pero también queremos que tenga amplios intereses y experiencia en otras áreas (trazo horizontal).

Una ‘T’ podría ser un ingeniero que también hace películas, o un antropólogo que en su tiempo libre es un artista trabajando la madera. Estas personas tienen más puntos de unión, trabajan mejor en equipos multidisciplinares, son grandes constructores a partir de las ideas de otros. Si está buscando grandes innovadores para proyectos desafiantes, consiga algunas ‘T’ para su equipo.

Usted ha definido las diez caras de la innovación. ¿Con cuáles se quedaría si tuviera que priorizar dos?

En mi libro “Las diez caras de la innovación” menciono que todos tenemos un poco de las diez caras, pero que la mayoría de la gente tiene sus favoritas o algunas con las que conectan más. Para mí, un potente par de roles innovadores para cualquier equipo serían el ‘Antropólogo’ y el ‘Arquitecto de Experiencias’. El ‘Antropólogo’ profundiza en un campo para observar el comportamiento humano, buscando necesidades latentes y otras oportunidades de innovación. El ‘Arquitecto de Experiencias’ toma esos elementos y los combina con las capacidades actuales o futuras de la organización para crear una convincente nueva experiencia para los clientes. El ‘Antropólogo’ proporciona inspiración nueva. El ‘Arquitecto de Experiencias’ le da forma y la implementa. Si colaboran exitosamente, estos dos roles pueden ofrecer innovación centrada en los clientes de manera continuada.

¿Por qué hay tantas empresas que no innovan? ¿Cuál es la principal razón?

La mayoría de las empresas quieren innovar, pero se distraen con otros desafíos. En el vertiginoso mundo de la empresa del siglo XXI, la mayoría de los directivos siente que tiene muchísimo trabajo y falta de tiempo. Como me decían una vez: “Los días son demasiado largos, los años demasiado cortos”. Así, aunque en principio todos valoran la innovación, en la práctica se ajusta a lo que el Dr. Steven Covey, autor de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, llama ’Cuadrante II’, las tareas importantes pero no urgentes. Por tanto, incluso en compañías que realmente creen en el valor de la innovación, los directivos se sienten tentados a procrastinar, a dejar la innovación para mañana y concentrarse en las tareas urgentes de hoy. Pero cuidado, porque continuar dejándola para mañana podría suponer levantarte un día y descubrir que alguien –otra compañía que no se haya acomodado a no innovar- se ha llevado un trozo de tu pastel o algunos clientes que deberían haber sido tuyos. Porque sí, la innovación está en el Cuadrante II de Covey, pero considerando el largo plazo tiene su urgencia implícita. Las empresas que fracasen en este aspecto están abocadas a ser relegadas en el mercado.

¿Lo sencillo está reñido con la innovación?

La innovación no siempre se aplica a características, artilugios o estéticas. Al contrario, muchas innovaciones son simplicidad. Apple, un innovador incansable que parece inmune a la crisis, siempre ha buscado la simplicidad en sus productos y en su marca. Por ejemplo, hace más de 25 años trabajamos en su primer ratón, siendo pioneros en el uso de una tecnología que se convertiría en una interfaz icónica de la era de los ordenadores. A mitad de proyecto tuvimos una reunión para decidir si su primer ratón debería tener uno, dos o incluso tres botones. Apple se decidió por el de un botón porque sería más sencillo de utilizar y de explicar a los usuarios noveles. Priorizando la simplicidad, Apple ha creado algunos de los más innovadores -e idolatrados- productos de la era moderna. La simplicidad y la innovación pueden ser bastante compatibles. Los innovadores brillantes podrían detener su “carrera de armamento funcional” y a cambio considerar la simplicidad. A veces, cuando hablamos de innovación, menos es más.

¿Cualquiera puede aprender a innovar? ¿Cuál es el secreto para poder hacerlo?

Buenas noticias: se puede aprender a innovar. De hecho, una de las razones por las que uso mucho la palabra “innovación”, y no “creatividad”, es porque mucha gente parece pensar que la creatividad es un rasgo de la personalidad o algo con lo que se nace. En cambio la innovación es más reconocible como una capacidad que se puede adquirir, cultivar y difundir en una organización. Una de las claves para extender la innovación es dividirla en partes manejables. Si el CEO pide “ser innovadores mañana”, la gente no sabrá por dónde empezar. Pero los ingredientes individuales en la receta de la innovación no son tan complejos.

Como digo en Las diez caras de la innovación, se puede despiezar la cultura de la innovación en diez roles que los innovadores pueden desempeñar. Si, por ejemplo, su organización anima a los ‘Antropólogos’ a aprender más de los clientes observando su comportamiento; si pone a ‘Experimentadores’ a probar nuevas ideas; si consigue que los ‘Polinizadores’ traigan conceptos frescos de otros sectores… entonces está en el camino correcto para lograr una cultura de innovación.

Fuente: Ibermática

Tags: casos, diseño, ideo, innovación, tom kelley

La crisis económica desatada en 2007 ha tenido –y sigue teniendo- consecuencias nefastas sobre las ventas y los ingresos de las empresas de todo el mundo. Esto se debe a que los clientes, tanto consumidores como empresas, han cambiado de actitud y son reticentes a comprar por miedo al futuro, lo que ha llegado incluso a aumentar la tasa de ahorro de los consumidores en medio de una recesión. Por eso, la reducción de costes por sí sola no asegurará la supervivencia de las empresas, señala Hermann Simon en su último libro “Cómo vencer la crisis: 33 soluciones rápidas para su empresa”.

El experto en estrategia, márketing y fijación de precios, autor de una treintena de libros, añade que los directivos que comprendan los cambios de requisitos del cliente y reaccionen con rapidez y entusiasmo no solo podrán asegurar el futuro de la empresa, también podrán salir reforzados de esta crisis. Las 33 soluciones rápidas que propone, argumenta, “no librarán al mundo de la crisis pero seguro que limitarán los daños. Y esto puede ser la diferencia entre la supervivencia o la muerte de la empresa”.

Universia-Knowledge@Wharton: En el libro, usted afirma que esta crisis es una crisis de ventas, no de costes, debida a un cambio en el comportamiento los consumidores. En general, ¿cómo ha cambiado el consumidor a consecuencia de la crisis? ¿Deberían los managers centrarse en primer lugar en estudiar cómo han cambiado las necesidades de los clientes dentro de su sector?

Hermann Simon: Efectivamente esta crisis ha sido y sigue siendo una crisis de ventas. Los clientes se sienten inseguros sobre el futuro y prefieren ahorrar su dinero que gastarlo. Incluso los “consumistas” consumidores estadounidenses han incrementado su tasa de ahorro y gastan menos. El miedo hacia el futuro sigue teniendo una gran influencia sobre el comportamiento de los consumidores. Tendrán que pasar varios años antes de que la confianza del consumidor se recupere. Se puede observar un cambio adverso en la elasticidad-precio, lo cual significa que cualquier rebaja de precios o promoción se ha vuelto menos efectiva a la hora de generar ventas. Al mismo tiempo cobran importancia los valores fuertes. Cosas positivas como la imagen, la marca, etc. pesan menos en tiempos de crisis y durante la época posterior. La financiación se ha convertido en un cuello de botella tanto para los consumidores como para las empresas. Los bancos ya no ofrecen financiaciones generosas a las empresas o para realizar compras. Esto limita el poder de compra. También constituye un fuerte obstáculo para los negocios internacionales, donde la empresa vendedora normalmente necesita un seguro de crédito para cubrir cualquier riesgo de impago por parte de los clientes extranjeros.

Los managers deben comprender las causas de estos cambios y cuánto van a durar. Sólo si se comprenden bien las causas de los cambios en el comportamiento de los clientes las empresas podrán encontrar las medidas adecuadas para afrontarlos. Un buen ejemplo es la oferta de Hyundai, la empresa automovilística coreana, en Estados Unidos. Hyundai comprendió que la gente no estaba dispuesta a adquirir o alquilar un coche nuevo porque temía perder su empleo. Entonces ofreció un llamado “programa de seguro”, en el que Hyundai se comprometía a recoger el coche si el cliente perdía su empleo en el año siguiente a la compra. El programa fue todo un éxito. La cuota de mercado de Hyundai pasó del 3,1% en 2008 al 4,3% en 2009. Se vendieron un27% más de unidades, y Hyundai fue la única empresa automovilística con un crecimiento positivo de sus ventas en 2009.

Esto podría ser perfectamente válido para España, donde los consumidores han descubierto -siguen descubriendo y les gusta- las ofertas de bajo coste en áreas como turismo, hoteles y más importante, alimentación y compras diarias, algo que ha provocado un incremento significativo de la cuota de mercado de las marcas blancas. Asimismo, en relación con las tasas de ahorro, los españoles en esta crisis sólo han “aprendido” que no deben gastar toda su renta disponible (después de pagar sus hipotecas): en un estudio reciente realizado por BBVA (por el servicio de estudios de dicha entidad financiera), la intención de ahorrar (en contraposición a gastar) había aumentado 13 puntos porcentuales, desde 56% en 2008 a 69% en 2010. En años previos, los consumidores españoles no habían precisamente destacado por ser “consumidores inteligentes” o ahorrar parte de su dinero.

UK@W: ¿Qué evaluaciones o diagnósticos deberían realizarse dentro de la empresa antes de poner en marcha un plan de acción?

Hermann Simon: En primer lugar, la empresa debería intentar por todos los medios no cometer grandes errores. En los buenos tiempos esos errores podían perdonarse, pero durante y tras la crisis pueden resultar fatales. Uno de los errores más peligrosos son una gestión excesivamente laxa de la liquidez (el efectivo es muy importante en tiempos de crisis), tomar decisiones de manera precipitada sin comprender realmente (la situación), y las reducciones masivas de precios. Si se está bajo presión es necesario evaluar cuidadosamente todas las opciones. Y de las 33 soluciones rápidas propuestas, tal y como comento en el libro, no todas son adecuadas para determinada empresa, situación o sector. El criterio más importante es el efecto sobre las ventas (y por tanto el empleo), la velocidad de implementación, la contribución a los beneficios y –no hay que olvidarlo-, los riesgos. El horizonte temporal es crucial, y por ello en el libro se explican métodos rápidos de análisis y de toma de decisiones.

UK@W: A la luz de la caída en los beneficios debida a la falta de confianza entre los consumidores, las empresas no tienen otra opción que recortar costes. ¿Qué recomendaría a las empresas para recortar costes sin generar daños a largo plazo?

Hermann Simon: El recorte de costes tiene que ser una prioridad en tiempos de crisis. La clave es reducir costes de forma inteligente y flexible, minimizando por tanto las repercusiones negativas a largo plazo. Economizar e incrementar la productividad son responsabilidades recurrentes en temas de gestión. La severidad de la crisis y sus consecuencias hacen que estos objetivos sean incluso más importantes, y los recortes necesarios en costes superan con creces toda magnitud pasada. Muchas empresas han sido incapaces –o lo serán-, de evitar medidas radicales como despidos masivos o cierres de fábricas. Una puntualización insignificante, pero que debería mencionarse y tener siempre presente: curvas de costes con mucha pendiente (es decir, altos costes unitarios variables) constituyen una ventaja en caso de crisis. Por otro lado, unos costes fijos elevados pueden resultar fatídicos.

En lugar de recortar los costes laborales atacando exclusivamente uno de sus determinantes (es decir, despidiendo), los empleadores deberían combinar tantos factores como fuera posible adoptando un modelo flexible. Esto permitiría ahorros sociablemente más aceptables, pero también menos dañinos a largo plazo desde un punto de vista estratégico. Un enfoque de este tipo, flexible, precisa que los empleadores, los empleados y sus sindicatos estén dispuestos a cooperar. Las empresas deben tener cuidado para no recortar en el sitio equivocado. El “método del cortacésped” puede ser efectivo en cuanto a su implementación, pero el riesgo de acabar con actividades valiosas es muy elevado. Un enfoque selectivo es mejor, incluso en tiempos de crisis. Encontrar un equilibrio entre los recortes a corto plazo y los efectos a largo plazo sigue siendo un objetivo complicado. Normalmente no se aconseja recortar gastos que tengan un impacto positivo y cuantificable en las ventas y en los beneficios.

A diferencia de las medidas de mercado -en las cuales los clientes también tienen algo que decir-, recortar costes es la herramienta más habitual a la hora de enfrentarse a una crisis porque es algo que está en manos de las empresas. Sin embargo, incluso en temas de costes el control nunca es absoluto. Los recortes siempre acaban afectando a las personas, ya sean los empleados o los suministradores. Este es el motivo por el que es importante no ir demasiado lejos, ya que en caso contrario las reacciones en el otro lado podrían ser desastrosas.

UK@W: Usted ofrece 33 soluciones rápidas a implementar en las empresas, y las divide en varias categorías: aquellas que contribuyen a cambiar las necesidades de los clientes; aquellas destinadas a las ventas y vendedores; para gestionar ofertas y precios; y para empresas orientadas hacia los servicios. ¿Podría señalar cuáles son las que usted considera más importantes en cada una de esas categorías?

Hermann Simon: En primer lugar, mi consejo es que se eviten los errores más frecuentes y peligrosos, que son recortar precios prematuramente o con demasiada intensidad. Las empresas lo hacen para estabilizar su volumen de ventas y empleo. Pero en tiempos de crisis no funciona, y acaba convirtiéndose en una esperanza en vano. El motivo es que los consumidores reaccionan menos ante caídas en los precios, tal y como señalaba previamente. Además, existe un peligro todavía mayor: la reacción de la competencia. En el peor de los casos los precios están bajos y el volumen de ventas también.

En 2009 el informe titulado European Pricing Study 2009 (elaborado por Simon-Kucher & Partners y ocho de las principales escuelas de negocio europeas), confirmaba que el 52% de todas las empresas participantes reconocían estar librando una guerra de precios; en el caso de España, esta cifra era incluso más elevada: 63%! Incluso en mercados considerados inelásticos, las empresas bajaban los precios. Cifras recientes de empresas españolas, por ejemplo del sector turístico o del comercio minorista, muestran que este tipo de comportamiento ha contribuido a contaminar los resultados y beneficios de las empresas, mucho más de lo que habría causado simplemente una caída del volumen.

En lugar de recortar los precios las empresas deberían reducir el volumen y capacidad. Los productores de champagne franceses lo han hecho con gran éxito. Esta es la decisión más importante por el lado de la oferta y los precios. En relación con el comportamiento de los clientes, la empresa tiene que tratar con un mayor temor, una mayor percepción de riesgo. Ampliar las garantías, como por ejemplo lo que hizo Hyundai, constituye un medio efectivo para superar el temor a comprar. Otras medidas podrían ser precios que dependan del éxito, intercambios basados en el trueque o modelos de negocio completamente nuevos donde el vendedor asuma la mayor parte del riesgo empresarial. En el lado de las ventas, las empresas deberían aumentar el rendimiento de sus vendedores. Los incentivos especiales son un modo efectivo de lograrlo. Asimismo, si tu empresa realiza ventas directas deberías intentar reforzarlas. En tiempo de crisis las ventas directas tienen un valor incalculable. Los servicios tienen un gran potencial porque normalmente han sido descuidados en tiempos de expansión. Amplia tu cadena de valor a través de la oferta de servicios mejorados, deja de ser un proveedor de productos para ser un proveedor de sistemas, o desplaza tu centro de interés desde los mercados primarios originales hacia los de repuestos. BMW lo ha hecho con gran éxito (debido a la pérdida de ingresos han intentado atraer a sus talleres más propietarios de coches antiguos, llegando incluso a ofrecer piezas restauradas que son más baratas que las originales). Deberías pensar en cobrar por servicios que hasta ahora se ofrecían de manera gratuita.

UK@W: ¿Qué elementos deberían formar parte del proceso de implementación de tales decisiones? ¿Deberían las empresas estar trabajando con consultores externos llegado este momento?

Hermann Simon: En la primera etapa debes decidir “¿qué debería hacerse exactamente?”; luego debes determinar la amplitud “¿cuánto?”. La siguiente etapa tiene que ver con la implementación interna de dichas decisiones, por ejemplo, la transferencia de empleados desde un departamento a otro no relacionado. La comunicación de las decisiones es un punto muy importante en la implementación que realmente puede afectar a su efectividad. Es necesario estimar el impacto de dichas decisiones sobre las ventas, los márgenes, los ingresos, costes, beneficios y liquidez en términos cuantitativos. Y también la velocidad del impacto: “¿Cuándo empezaremos a sentir los efectos?” Por último, se aconseja una supervisión continua.

Los consultores externos pueden añadir valor a los objetivos marcados gracias a, en primer lugar, su experiencia en otras empresas/sectores que se enfrentaron a retos similares y tomaron decisiones (qué funcionó, qué no, por qué, qué podría ser transferible al caso de nuestra empresa) y, en segundo lugar, la metodología de trabajo y enfoques rígidos y sistemáticos de los consultores para analizar una situación determinada, llegar a las conclusiones adecuadas y sugerir medidas apropiadas. Algunas empresas, al hacer esto por sí mismas, sufren el síndrome llamado “no ver el árbol porque lo tapa el bosque”, o simplemente no son capaces de hacerlo bien al tiempo que realizan las gestiones del día a día.

UK@W: ¿Qué papel desempeña la variable “tiempo” en la implementación de un plan y qué efecto tiene dentro de la empresa? ¿Por qué? En países de habla hispana hay un refrán que dice “vístete despacio si tienes prisa”. ¿Podría ser perjudicial un “exceso de velocidad” a la hora de tomar decisiones fundamentales durante una crisis? ¿Cómo podría evitarse?

Hermann Simon: En los últimos meses he hablado con numerosas empresas sobre la crisis y cómo se han enfrentado a ella. Gracias a estas conversaciones he comprendido que las empresas que reaccionaron rápidamente han obtenido muchos mejores resultados que aquellas que esperaron. Siempre es un buen consejo tomarse un tiempo para pensar, decidir y luego implementar en consonancia. Pero en situaciones de peligro o cambios bruscos hay que decidir y actuar rápidamente. Acciones espontáneas obviamente conllevan un elevado riesgo. Se debería encontrar una solución de compromiso. En el libro sugiero un proceso de toma de decisiones ajustado a la crisis, algunas herramientas de decisión y evaluación sencillas. Creo que ayudarán a evitar errores graves, pero al mismo tiempo garantizan una rapidez suficiente. Y no deberíamos ignorar un nuevo fenómeno, especialmente para la recuperación. Cada vez estamos compitiendo más contra los chinos, cuya mayor fortaleza es la rapidez. Es increíble lo que logran los chinos en un corto periodo de tiempo. No debemos arriesgarnos a quedarnos atrás.

Fuente: Universia Knowledge Wharton

Tags: Crisis, estrategia, hermann simon, marketing, ventas

Por Alfons Cornella

Antes, la oferta de unos poquísimos canales de televisión implicaba que todo el mundo se aglomeraba a su alrededor: no había otra opción que convertirse en parte de la media picuda. Hoy, sin embargo, las estadísticas de audiencia cada vez se esparcen más entre múltiples opciones, y es realmente raro (un evento ocasional) que se consigan shares importantes. Más aún, ahora nos avisan de que la TDT acabará de liquidar los grandes picos.

El mundo ya no es uno de medias picudas, sino de distribuciones aplanadas. Hay más diversidad entre la gente: tribus, grupos, culturas, opciones, de lo más diverso. Hoy lo normal es la diversidad. Lo normal es no ser normal. Ya no reina la masa. Es lo que alguien ha denominado “la muerte de la media”. El hotspot del mercado ya no es el 50% que genera la mayor parte de los beneficios. El beneficio se consigue en un espectro mucho más amplio que ése.

Pero, simultáneamente a esta muerte de la media, está apareciendo otro fenómeno que el editor jefe de la revista Wired, Chris Anderson, ha denominado the long tail (“la larga cola”): los nichos en la red son inmensos y económicamente relevantes.

Un ejemplo que ayuda a entender la idea. Si se te ocurre poner en una ciudad española una tienda de muñecos Madelman de segunda o tercera mano, lo más probable es que consigas morirte de hambre. Pero otra cosa puede ocurrirte si esa tienda la proyectas virtualmente por Internet a todo el planeta (por ejemplo, a través de eBay) . No importa en qué oscuro tema estés involucrado que, si lo proyectas adecuadamente en la red, aparecerán algunos centenares o incluso miles de personas a las que les interese. La razón última cabe buscarla, claro está, en los grandes números de la red: somos ya más de 1.500 millones de personas conectadas.

Así pues, estamos descubriendo que hay vida económica (o, mejor, comercial) en las colas de la distribución normal. En un mercado de centenares de millones de potenciales clientes, las colas no son despreciables. Se genera un resultado económicamente significativo cuando se agregan miles de ventas dispersas entre millones de productos, en lugar de millones de ventas de unos pocos miles.

Nos dice Anderson que el factor crítico que hace que un mercado tenga una larga cola es el coste del almacenamiento del inventario y de la distribución. Cuando estos costes son insignificantes, resulta económicamente viable vender productos relativamente poco populares. Pero cuando los costes de almacenamiento y distribución son altos, sólo salen los números cuando concentras el esfuerzo de venta en los best sellers. En una tienda tradicional de alquiler de vídeos, tenerlos físicamente es muy costoso, y debes concentrarte en aquéllos que experimentarán más rotación. Pero para una tienda que sólo existe en la red, el coste de almacenamiento en un lugar más remoto no tiene costes comparables, y le sale a cuenta tener un archivo histórico de cintas, que acaba resultando ser el que más atrae al cliente.

Autor: Alfons Cornella

Fuente: co-society

Tags: alfons cornella, chris anderson, consumo, larga cola

Seth Godin ha escrito un mani­fiesto titu­lado “The Boots­trap­per Bible” que os reco­miendo viva­mente. Está dis­po­ni­ble en inglés y gra­tis en changethis.com.

Para los demás, me per­mito apun­tar algu­nas ideas bási­cas. Son meros esbo­zos de las líneas fun­da­men­ta­les y no pue­den sus­ti­tuir al libro, pero espero que por lo menos os hagan reflexionar.

Intro­duc­ción

Este libro está diri­gido a quie­nes desean empe­zar un nego­cio obtenga bene­fi­cios empe­zando con poco dinero, un boots­trap­per.

Un boots­trap­per

1. Está cen­trado en su negocio.
2. Piensa en el largo plazo, a corto plazo se cen­tra en sobre­vi­vir. Quien resiste gana.
3. Se empeña en saber de su nego­cio más que nadie.
4. Es un ven­de­dor. No sub­con­trata la venta por­que per­de­ría sus ganancias.

Nego­cios gran­des y pequeños

1. Un pequeño nego­cio es tan dife­rente de una com­pa­ñía como el ping-pong lo es del tenis.
2. La ven­taja de una gran com­pa­ñía son: cana­les de dis­tri­bu­ción asen­ta­dos, acceso al capi­tal, mar­cas cono­ci­das, reco­no­ci­miento por los clien­tes y exce­len­tes profesionales.
3. Un nego­cio pequeño no puede ven­cer si trata de com­pe­tir con una gran com­pa­ñía a esos niveles.
4. Las ven­ta­jas de un pequeño nego­cio son: nada que per­der, le basta un pequeño nicho, el jefe sabe lo que pasa en todas par­tes, inves­ti­ga­ción y desa­rro­llo rápido, menor buro­cra­cia, mayor sim­pa­tía mutua, gas­tos corrien­tes redu­ci­dos, mayor fle­xi­bi­li­dad en el uso del tiempo,

La estra­te­gia del gusanito

Empieza con un nego­cio muy pequeño como prueba. Ofrece un gran ser­vi­cio. Cén­trate en un cliente a la vez. Poco a poco añade nue­vos productos.

Una gran idea te matará

Lo que nunca se ha hecho, algo tan bueno, tan atre­vido que debe valer millo­nes de dóla­res. Eso te matará.

El nego­cio adecuado

1. Debe obte­ner bene­fi­cios antes de un deter­mi­nado plazo pre-fijado. Si no es así, cambia.
2. Debe poder ser pro­te­gido. ¿Qué impe­dirá a la com­pe­ten­cia hacer lo mismo que tú una vez que dé dinero?
3. Debe ser capaz a medio plazo de finan­ciarse a sí mismo.
4. Debe ser flexible.
5. Opcio­nal — Estra­te­gia de Salida (Posi­bi­li­dad de ven­der el negocio).
6. Un nego­cio barato no es siem­pre un buen negocio.
7. Es más sen­ci­llo empe­zar por un modelo de nego­cio ya exis­tente y adap­tarlo a tus cono­ci­mien­tos y las opor­tu­ni­da­des que inven­tar uno nuevo desde cero.
8. Un nego­cio “abu­rrido” puede ser muy bueno.
9. Un nego­cio es un pro­ceso, no un producto.
10. No hagas un nego­cio pen­sado en la gente como tú. Inves­tiga. Estudia.
11. Es casi impo­si­ble hacer que triunfe un nego­cio que requiere la fabri­ca­ción y dis­tri­bu­ción de miles de uni­da­des par­tiendo de poco dinero.
12. El coste de la pri­mera venta es enorme.

La pro­fe­sio­nal y la emprendedora

(Nota: Seth emplea el género feme­nino en ambos casos).

• La pro­fe­sio­nal inde­pen­diente vende su talento.
• La empren­de­dora cons­truye algo mayor que ella misma.
• Una pro­fe­sio­nal inde­pen­diente puede con­ver­tirse en empren­de­dora si aprende a sobrevivir

Mate­má­ti­cas

1. Si te que­das sin dinero, te que­das sin negocio.
2. Es mejor aho­rrar e inver­tir que financiarse.
3. Se pesi­mista en cuanto a los beneficios.
4. La forma más segura para cono­cer si un empren­de­dor triun­fará es fijarse si cam­bia su estilo de vida cuando empieza un negocio.
5. El momento de tener varias fuen­tes de ingreso es siem­pre antes de que te que­des sin dinero.
6. La deuda, por lo gene­ral es mala. No pidas pres­tado para cubrir gas­tos. Evita los prés­ta­mos per­so­na­les a cual­quier precio.
7. La liqui­dez es buena.

Si con­si­gues ven­der, lo demás viene solo.

Reglas:

• Sobre­vi­vir es vencer.
• Una vic­to­ria llama a otra victoria.
• Adapta tu nego­cio cada tres meses.
• A quien buen (cliente, empleado, socio) se arrima, buena som­bra le cobija.

Publi­ci­dad

• Fun­ciona a largo plazo.
• Debe ser regu­lar, persistente.
• Debe trans­mi­tir un men­saje claro.
• Debe medirse y evaluarse.

Socios

• Evita con­tra­tos que pare­cen jus­tos ahora, pero no cuando el volu­men de ingre­sos sea grande.
• Las ideas valen muy poco si el que la pro­pone no se com­pro­mete en ella.
• Da a todo el mundo la posi­bi­li­dad de salir, sin hun­dirte en el proceso.

Observa a los paja­ri­tos que lim­pian los dien­tes de los hipopótamos

Y haz nego­cio ayu­dando a com­pa­ñías mayo­res que tu.

Autor: Miguel de Luis Espinosa

Fuente: Sabia Vida

Tags: consejos, emprendedores, seth godin

Este artículo, publicado en la revista “The futurist” en Septiembre-Octubre de 1997, resume gran parte del pensamiento de Mihaly Csikszentmihalyi, un  indispensable teórico de la creatividad. [Su apellido puede pronunciarse "chicks send me high"]
Las personas creativas difieren las unas de las otras en muchos aspectos, pero en uno son unánimes: todas aman lo que hacen. No es la esperanza de lograr fama o riqueza lo que las conduce; en vez de eso, es la oportunidad de hacer el trabajo que ellas disfrutan haciendo lo que las guía. Debemos asumir  que no es lo que ellos hacen lo que cuenta, sino que cómo lo hacen.

Programados para la creatividad
Cuando se le da una lista a la gente preguntándole acerca de la mejor descripción de lo que disfrutan hacer más, la respuesta más frecuentemente elegida es el “diseñar o descubrir algo nuevo”. Pero la evidencia sugiere que por lo menos hay un grupo de gente que disfrutaría descubriendo y creando sobre todo lo demás.
Debido a mutaciones aleatorias, algunos individuos han desarrollado un sistema nervioso en el cual el descubrimiento de novedades estimula los centros de placer en el cerebro. Probablemente somos los descendientes de ancestros que reconocieron la importancia de la novedad, protegieron a aquellos individuos que disfrutaban siendo creativos y aprendieron de ellos. Debido a que tenían con ellos a individuos que disfrutaban explorando e inventando, estaban mejor preparados para enfrentar las condiciones impredecibles que afectaban su supervivencia.  Nosotros también compartimos la habilidad para disfrutar casi todo lo que hacemos y podemos crear y descubrir algo nuevo al hacerlo. Esta es la razón por la cual la creatividad es tan placentera, no importa donde tenga lugar.
Pero hay otra fuerza que nos motiva, y es más primitiva y más poderosa que la tendencia  a crear: la fuerza de la entropía. Esta también es un mecanismo de supervivencia construido en nuestros genes por la evolución. Nos da placer cuando estamos cómodos, cuando estamos relajados, cuando podemos sentirnos bien sin gastar energía. Sin este regulador interno podríamos agotarnos fácilmente y no tener las suficientes reservas de fuerza, grasa corporal, o energía nerviosa para enfrentarnos a lo inesperado.
Todos nosotros somos atraídos entre estos dos sets opuestos de instrucciones programadas en el cerebro. En la mayoría de los individuos la entropía parece ser más fuerte, y disfrutan la comodidad más que el desafío del descubrimiento. Unos pocos son más reactivos a las recompensas del descubrimiento. A menos que haya la suficiente gente motivada por el placer que proviene del enfrentamiento de los desafíos, no hay evolución de la cultura, ni progreso en los pensamientos o sentimientos. Así que es importante entender mejor en qué consiste el placer y cómo la creatividad lo puede producir.

¿Qué es el placer?
Ciertas personas dedican muchas horas a la semana a su trabajo sin ninguna recompensa de dinero o fama. ¿Por qué continúan haciéndolo? Está claro al hablar con ellos que lo que los mantiene motivados es la calidad de la experiencia que sienten en ese momento. Este sentimiento a menudo incluye esfuerzos dolorosos, arriesgados, que presionan la capacidad de la persona, y también incluye un elemento de novedad y descubrimiento.
Yo llamo a esta experiencia “flujo”, porque mucha gente –artistas, atletas, científicos, gente común y corriente- han descrito el sentimiento en palabras similares. El flujo es un estado de conciencia que consume poco esfuerzo aunque está altamente focalizado. Y las descripciones no varían mucho según cultura, género o edad.
En las entrevistas, la gente menciona repetidamente ciertos elementos clave en sus impresiones de esta experiencia placentera:

• Hay metas claras en cada paso del camino: en el estado de flujo siempre sabemos lo que debemos hacer.
• Hay un feedback inmediato a las propias acciones: en un estado de flujo, sabemos lo bien que lo estamos haciendo. Mantener el flujo en el contexto de una sociedad indiferente puede ser difícil. Evidentemente, aquellos individuos que continúan haciendo un trabajo creativo son aquellos que pueden darse feedback a ellos mismos, sin tener que esperar recibirlo de los expertos.
• Hay un balance entre los desafíos y las habilidades: en el estado de flujo, sentimos que nuestras habilidades están bien ajustadas para las oportunidades de acción. En el día a día a veces sentimos que los desafíos son demasiado altos para nuestras habilidades o que nuestro potencial es mayor que las oportunidades para expresarlo.
• La acción y la conciencia están unidas: en la experiencia de cada día, nuestras mentes a menudo están separadas de lo que hacemos. En estado de flujo, nuestra concentración está enfocada en lo que hacemos. Una mente unificada es requerida para el ajuste cercano entre los desafíos y las destrezas, y se hace posible por la claridad de las metas y la constante disponibilidad de feedback.
• Las distracciones son excluidas de la conciencia: somos concientes sólo de lo que es relevante aquí y ahora. El flujo es el resultado de la concentración intensa en el presente, la cual nos alivia de los temores usuales que causan depresión y ansiedad en la vida diaria. Las distracciones interrumpen el flujo, y puede tomar horas recuperar la paz mental necesaria para continuar con el trabajo. Mientras más ambiciosa sea la tarea, más tiempo toma que uno se sumerja en ella, y más fácil es distraerse.
• No hay miedo al fracaso: en el estado de flujo, estamos demasiado envueltos como para estar preocupados por el fracaso. Sabemos lo que debe ser hecho, y nuestras destrezas están potencialmente adecuadas a nuestros desafíos. Si el desafío se vuelve muy grande, un sentimiento de  frustración surge en vez de placer.
• La auto conciencia disminuye: en estado de flujo, estamos demasiado envueltos en lo que hacemos como para preocuparnos acerca de proteger el ego. Paradójicamente, el Yo se expande a través de actos de auto olvido.
• Se distorsiona el sentido del tiempo: generalmente, en el estado de flujo nos olvidamos del tiempo, y las horas pueden pasar en lo que parecen ser unos pocos minutos. O pasa lo contrario: a una figura del skate puede parecerle que una vuelta que sólo dura un segundo en tiempo real parece alargarse por mucho más. Nuestro sentido de cuánto tiempo pasa depende de qué estamos haciendo.
• La actividad se vuelve un fin en sí misma: mucho de lo que hacemos no es solamente por placer, sino que para lograr una meta. En muchos sentidos, el secreto para la felicidad es aprender a obtener el flujo de casi todo lo que hacemos, incluyendo el trabajo y las labores familiares. Si casi todo lo que hacemos vale la pena hacerlo por sí mismo, entonces no hay nada desperdiciado en la vida.

Flujo, felicidad, y el futuro
¿Cuál es la relación entre flujo y felicidad?, es tentador concluir que los dos son la misma cosa; sin embargo, la conexión es más compleja. Cuando estamos en flujo, no siempre nos sentimos felices, porque sentimos sólo lo que es relevante para la actividad. La felicidad es una distracción. Es sólo cuando salimos del flujo, al salir de una sesión o en momentos  de distracción, que podemos sentirnos felices.
A mayor flujo que experimentemos en la vida diaria, más probable es que nos sintamos felices en general. Desafortunadamente, mucha gente encuentra que los únicos desafíos a los que puede responder son la violencia, el juego, sexo desordenado, o drogas. Tales experiencias pueden ser placenteras, pero estos episodios de flujo no agregan un sentimiento de satisfacción y felicidad con el pasar del tiempo. El placer no conduce a la creatividad, sino que pronto deriva en adicción.
El vínculo entre el flujo y la felicidad depende de si la actividad productora de flujo es compleja, si conduce a nuevos desafíos y de esta manera al crecimiento personal y cultural.
El problema es que es más fácil encontrar placer en cosas que son más fáciles, en actividades como el sexo y la violencia que están ya programadas en nuestros genes. Es mucho más difícil aprender a disfrutar el hacer cosas que hemos descubierto recientemente en nuestra evolución –tales como manipular sistemas simbólicos a través de las matemáticas o componer música- y aprender acerca del mundo y nosotros mismos.
Las escuelas generalmente fallan en enseñar lo bella que puede ser la ciencia y las matemáticas; ellas enseñan la rutina de la literatura e historia en vez de la aventura.
Es en este sentido que los individuos creativos viven vidas ejemplares. Ellos muestran lo interesante y placentera que puede ser una actividad simbólica compleja.

Desarrollando tu creatividad – y felicidad
Aquí se nombran unas cuantas sugerencias para incrementar tu creatividad y felicidad personal:

• Trata de sorprenderte por algo cada día.
• Trata de sorprender al menos a una persona cada día.
• Escribe cada día qué te sorprendió y cómo sorprendiste a los otros.
• Cuando algo te parezca interesante, síguelo.
• Reconoce que si haces cualquier cosa bien ésta se vuelve placentera.
• Para mantener el placer por algo incrementa su complejidad.
• Deja tiempo para la reflexión y relajación.
• Descubre qué te gusta y qué odias de la vida.
• Comienza a hacer más de lo que te gusta y menos de lo que odias.
• Descubre una forma de expresar lo que te mueve.
• Mira los problemas desde todos los puntos de vista posibles.
• Ten tantas ideas como sea posible.
• Trata de producir ideas originales.

Fuente: Wasabi

Tags: creatividad, felicidad, mihaly csikszentmihalyi, psicología

Nombrado caballero por la reina Isabel II en 2003, Sir Ken Robinson es especialista en creatividad, inovación y recursos humanos. Trabajó con empresas del ranking Fortune 500 y asesoró al gobierno inglés y al de Singapur sobre estrategias para el desarrollo de la creatividad. Es autor de los libros Out of Our Minds: Learning to Be Creative y The Element: How Finding Your Passion Changes Everything (lanzado en diciembre de 2009, se tradujo a 16 idiomas y figuró entre los más vendidos en las listas de The New York Times). Fue profesor en la Universidad de Warwick y actualmente es asesor senior del J. Paul Gety Trust en Los Angeles.

¿Cómo define el concepto “creatividad”?
Hay tres términos clave.
El primero es imaginación, la fuente de la creatividad.
La imaginación es la capacidad más extraordinaria de los seres humanos, la que nos permite traer a la mente todo aquello que no está disponible para ser captado por nuestros sentidos.
Con la imaginación podemos revivir el pasado, ponernos en el lugar de otra persona y sentir empatía con ella. O anticipar el futuro; no preverlo, pero sí anticipar distintas posibilidades.
Todo lo distintivamente humano proviene del poder de la imaginación. La creatividad consiste en poner la imaginación a trabajar. Hay una segunda manera más formal de definir la creatividad: el proceso de generar ideas originales que tienen valor. Se puede ser creativo en matemáticas, música, artes, en la gestión de una empresa, en la conducción de una familia. Todo es una posible fuente de pensamiento creativo. Innovación es el tercer término clave.
Es llevar las buenas ideas a la práctica. Muchas empresas están interesadas en la innovación, pero no pueden innovar de la noche a la mañana. Antes deben tener un proceso de creatividad y, para eso, deben incentivar y promover la imaginación.
Y en este punto fallan muchas organizaciones e individuos: dejan de nutrir la imaginación.
Muchas veces me preguntan cómo se la incentiva, y respondo que una manera es a través de nuevas experiencias.
Si usted nunca fue a una galería de arte, visite alguna; si nunca vio ballet, asista a una función; si no suele ir a eventos deportivos, vaya a alguno. Si siempre sigue el mismo recorrido de su casa al trabajo, pruebe uno distinto. Estimule su imaginación con un nuevo flujo de ideas. Algunas empresas tienen políticas específicas para fomentar la imaginación de los empleados, como el estudio de animaciones Pixar, que creó un programa de capacitación llamado “Universidad Pixar”. Consiste en seminarios y conferencias sobre todo tipo de materias dictados en las oficinas de la compañía.
Los empleados pueden pasar hasta cuatro horas por semana en cualquier curso, como antropología o egiptología; no es necesario que el tema esté directamente relacionado con el trabajo que hacen cotidianamente.
Uno de los efectos de esta política es que se genera un flujo constante de nuevas ideas. Como la gente puede ir a cualquier curso, los empleados de distintos sectores suelen encontrarse en seminarios y conferencias, lo cual contribuye a crear una cultura cohesiva, un sentimiento en común.

¿Cómo se pasa de la imaginación a la creatividad y a la innovación?
La creatividad es un proceso aplicado. Se puede ser creativo en cualquier área. Pixar lo es en el negocio del entretenimiento,
Procter&Gamble en productos de consumo. Su estrategia para la innovación es muy distinta a la de Pixar.
Fomenta la colaboración entre personas en distintas áreas con el aporte de individuos e investigadores externos.
Cisco Systems, por su parte, forma equipos interdisciplinarios con un fuerte énfasis en la colaboración.
Las empresas en las que los sectores funcionan de manera aislada, y las personas que sólo hablan de su especialidad,
tienen menos probabilidades de encender la chispa de la creatividad que las compañías en las que se fomenta el intercambio de ideas entre gente en distintos sectores y con diferentes especialidades. En definitiva, para incentivar una cultura de la innovación hay que reconocer que el pensamiento creativo no surge del esfuerzo individual sino de la colaboración, del trabajo en equipo, de combinar las ideas de las personas.

Los equipos interdisciplinarios son importantes como fuente de nuevas ideas. Sin embargo, algunas empresas fomentan la creatividad dándoles tiempo libre a los empleados para que investiguen lo que quieran.
Es una política inteligente y que da buenos frutos. La disciplina es necesaria, pero también lo son el descanso y las etapas de maduración.
De hecho, es fundamental para que las ideas evolucionen y se desarrollen. Basta un simple ejemplo: cuando no podemos recordar un nombre por más que nos esforcemos, lo mejor que podemos hacer es no pensar en eso y, media hora más tarde, lo recordaremos espontáneamente.
El pensamiento intencionado tiene lugar en la parte frontal del cerebro; pero también hay conexiones inconscientes, y buena parte de las ideas creativas se forman ahí.

¿Cuál es el papel de la emoción en el desarrollo de la imaginación?
La emoción ha tenido mala prensa desde el siglo XVIII, durante la Ilustración, cuando los filósofos deliberadamente intentaron restarle importancia a su impacto. A partir de Descartes, los grandes escritores de ese siglo sostienen que, para adquirir conocimiento, debemos aplicar un riguroso proceso de razonamiento lógico respaldado por evidencias empíricas.
El filósofo Hume decía que había que erradicar los sentimientos del proceso lógico porque distorsionaban la verdad. Hemos vivido con esta idea desde entonces.
Crecimos pensando que hay sentimientos por un lado y, por el otro, racionalidad.
Y que podemos confiar en el intelecto, pero no en los sentimientos. De allí que la psiquiatría se ha dedicado a enderezar los efectos negativos de las emociones. Pero las emociones también tienen efectos positivos, y cada vez más se habla de los beneficios de la felicidad.

Usted afirma que la mayoría de la gente piensa que no es creativa ni inteligente. ¿A qué lo atribuye?
La gente tiene una visión muy limitada de la creatividad y de la inteligencia. Considera que la inteligencia es cierto tipo de pensamiento racional que medimos a través de pruebas de coeficiente intelectual. Por el contrario, yo sostengo que la inteligencia es muy diversa y que hay distintas maneras de pensar.
Algunos piensan de forma visual, otros a través de los sonidos o del movimiento, y otros de modo matemático.
Los pintores tienen ideas visuales; no se trata de que intenten compensar una posible falta de habilidad verbal, ni de convertir las oraciones en imágenes. Los músicos no escriben textos y luego los transforman en notas; piensan musicalmente. El cerebro humano es interactivo.
Se habla mucho de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro, pero la verdadera acción ocurre en las conexiones entre ambos.
El cerebro no es un sistema mecánico; es un sistema orgánico.
Cada persona tiene una manera de pensar única. Los grandes equipos creativos reúnen individuos con distintas experiencias y habilidades, y convierten esas diferencias en una fortaleza.
Pixar es un buen ejemplo.
Arma equipos específicos para cada proyecto y los disuelve cuando el proyecto termina; y vuelve a organizar nuevos grupos para los siguientes trabajos.

Entrevista de Eduardo Braun
Fuente: Gestión/HSM Group (vía Emprendedores News)

Info Adicional de Ken Robinson (con videos):

No necesitamos cambio, necesitamos revolución: Nueva charla en TED de Ken Robinson
Educación para la Creatividad

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Hoy lo más revolucionario es una buena teoría… económica. Es hora de que la economía tome en consideración las pasiones humanas y vuelva a ser una ciencia social

La crisis económica ha afectado también a los instrumentos que deberían describirla, al marco intelectual y conceptual que sostiene nuestra comprensión de las realidades económicas. La pérdida de confianza en los mecanismos financieros ha abierto la era de la desconfianza más general hacia la ciencia económica dominante, de la que se sospecha estar maniatada por una concepción demasiado estrecha de lo humano, muy poco sensible a las dimensiones sistémicas y sociales de la realidad económica. La economía ha perdido, junto con su carácter de ciencia social, moral y política, su capacidad crítica.

El fracaso de los economistas a la hora de anticiparse a la crisis se explica por la especialización y fragmentación de las diversas especialidades, más concretamente, por la ilusión de calculabilidad que esta especialización provocaba. De ahí la curiosa paradoja de que los mejores expertos hayan sido incapaces de detectar una burbuja mientras que, como señalaba un economista americano, todos los taxistas de Miami podían describir a sus clientes con gran exactitud las características de la burbuja inmobiliaria que se empezó a formar a partir de mediados de la década del 2000. La economía se encuentra así hoy en una situación paradójica: cuando parece que está en las mejores condiciones de explicar los fenómenos económicos y sociales, se encuentra desamparada y perpleja en medio de una crisis financiera que no ha sido capaz de prever.

El afán de exactitud de la economía da lugar a una enorme inexactitud social. Esta es la razón que explica el hecho de que la ciencia económica así ejercida formalice mal los aspectos sociales y políticos de una economía de mercado. La eficacia de la división del trabajo en la investigación económica se traduce en pérdida de inteligibilidad de las interdependencias que actúan en todo proceso económico, que es un acontecimiento social.

La ciencia económica ha intentado poner entre paréntesis la naturaleza profundamente subjetiva de los comportamientos económicos con el objetivo de asegurar sus pretensiones de ciencia exacta y favorecer el desarrollo de su matematización. La crisis parece sugerir que había otros derroteros posibles, por ejemplo, lo que podríamos denominar la vuelta a una economía de las pasiones. Se percibe un deseo de recuperar una visión integral de la economía como una realidad antropológica y social, que tome en consideración las pasiones humanas y las repercusiones sociales, más allá de los modelos abstractos al uso. El retorno a las pasiones en el vocabulario económico es una vuelta a los orígenes del pensamiento económico que desde Adam Smith situaba a la economía en un contexto antropológico.

La autonomización de la economía como disciplina académica es tributaria de una interpretación extremadamente ingenua del campo económico. No hay relaciones económicas sin instituciones, sin Estados, sin regulaciones, sin lenguaje ni cultura. Es preciso que la economía vuelva a ser una ciencia social e histórica, que recupere su alianza con la filosofía social y política, y no utilice la modelización matemática más que de manera accesoria e instrumental. Si los economistas más cercanos a la política o a la sociología se han equivocado menos con la crisis es, de entrada, por esta razón. Dado que la crisis económica se debe a una disociación entre lo económico y lo social, se requiere ahora un pensamiento económico que entienda la vinculación entre ambas dimensiones de la actividad humana.

Es la hora de volver a quienes han considerado siempre la economía como una ciencia social y no como una ciencia exacta. Aplicar teorías al mundo real exige dominar un gran número de conocimientos sobre la política, la historia y el contexto local. Así lo entendieron Smith, Marx o Keynes, que tenían en común haber pensado la economía como un sistema de relaciones y no como una simple colección de mercados yuxtapuestos.

Las llamadas a construir “otro mundo” son un signo de que el altermundialismo concede demasiada realidad al modelo que combate. Si hay que transitar hacia otro mundo, vienen a decir, es porque este ya no tiene remedio y su explicación está monopolizada por los “realistas”. Ahora bien, no está nada claro que el “realismo” que pretende para sí la ciencia económica posea la consistencia que generalmente se le concede. Si algo le ha faltado a la economía -ahora podemos decirlo con una perspectiva acreditada por la historia reciente- es realismo.

Hay además un efecto perverso de esta crítica: la moral no basta para modificar la economía e incluso puede servir como contrapunto de la lógica mercantil. Los monopolizadores del realismo económico pueden sentirse bastante cómodos si quienes les critican no les plantan cara en el plano de la descripción de la realidad sino en el de los valores. La crítica al capitalismo contemporáneo, si quiere ser más radical que moralizante, debe dirigirse a combatir el supuesto realismo de la ciencia económica dominante. Hoy lo más revolucionario es una buena teoría… económica. La cuestión no es imaginar otro mundo sino elaborar otra economía para describir este y poder mejorarlo. No es otro mundo sino otra economía lo que necesitamos.

Referencias:

Animal Spirits: cómo influye la psicología humana en la economía. George Akerlof y Robert J. Shiller. Gestión 2000. Barcelona, 2009.

La prosperidad del mal. Una introducción (inquieta) a la economía. Daniel Cohen. Traducción de Irene Cifuentes de Castro. Taurus. Madrid, 2010.

La economía, ciencia de los intereses apasionados. Introducción a la antropología económica de Gabriel Tarde. Bruno Latour y Vincent-Antonin Lépinay. Manantial. Buenos Aires, 2009.

La idea de la justicia. Amartya Sen. Traducción de Hernando Valencia Villa. Taurus. Madrid, 2010.

Autor: Daniel Innerarity

Fuente: El País

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